我们所熟悉的互联网巨头公司，其实都是某种信息的连接工具，QQ连接了人与人的沟通信息，淘宝连接买家和卖家的购物信息，刚刚拿到苹果公司10亿美元投资的滴滴打车连接了乘客的出行信息和车辆的可搭乘信息。

　　那么传统石油公司有哪些对外的信息交互及连接形式?如果模仿阿里巴巴，石油企业可以搭建一个电商平台，先把传统石油公司海量的采购信息放到上面，优化“供应商库”的入库限制，吸引外部公司进来注册，就能完成初期的用户积累。然后，石油企业可以鼓励外部公司把自己的产品信息及采购信息也都放到平台上，那么这之后所发生的大量信息交互和交易行为中我们就不再是唯一的采购方，也就完成了行业性电商平台的雏形。

　　阿里巴巴发展过程中非常关键的一步，是推出了支付宝以解决了商业交易中缺乏互信的问题。我们既然要打造电商平台，也面临类似问题。我们完全可以打造一个独立的第三方评估及担保机构，对所有参与电商平台交易的入驻企业进行评估和审核，降低交易门槛，辅之以有效的风险管控，交易自然会繁荣起来。

　　以上说的是“模仿”，下面分析“特色化”。

　　电商平台的概念骨子里只是一个信息化的菜市场。而我们要打造的电商平台不应该局限于交易本身，不仅要把交易信息放到平台上，更应该把身为行业龙头的我们所制定的企业中长期发展规划、对整个能源行业发展的宏观判断、甚至是我们的科技研发规划，借助电商平台向外部相关企业进行宣贯。它不仅是交易平台，更可以是一个常设性的行业论坛以及行业信息情报中心，大家在这里共同探讨、推动整个行业的发展。借助这个平台，我们能够以统一的价值观以及能源行业国企改革的大目标，梳理整合所有依附于传统石油公司的大中小厂商，共同打造一个商业生态圈。未来不再是我们作为行业龙头自己制定计划、自己发展，需要材料的时候才找外部买，而是我们主导设定一个大的奋斗方向，然后引导内外部的所有公司一起往这个大目标上共同努力，从而有效调动各方面的主观能动性。

　　打造商业生态圈的过程，打破了以往各家企业的内部封闭，以电商平台为连接工具，有效促进了整个行业生产信息的交互。通过这种转型，传统石油公司才可能转变成互联网公司，不是靠互联网卖东西，而是依托电商平台打造“互联网属性的行业生态圈”。这种模式所催生的创造力将极大地推动传统石油公司乃至整个能源行业的发展与转型，而且可以从根本上解决降本增效的问题。